Produktmanagement https://www.christianziemann.de Ausbildung und Beratung zu Produktmanagement, Marketing und Strategie Wed, 08 May 2019 05:44:23 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=5.2.1 https://www.christianziemann.de/wp-content/uploads/2016/11/cropped-Produktmanagement_Logo-32x32.png Produktmanagement https://www.christianziemann.de 32 32 Karriere Produktmanagement. Vom Anfänger zum Profi. https://www.christianziemann.de/produktmanagement/karriere-produktmanagement/ https://www.christianziemann.de/produktmanagement/karriere-produktmanagement/#respond Sun, 05 May 2019 20:54:23 +0000 https://www.christianziemann.de/?p=1760 Karriere Produktmanagement. Die typische Karriere im Produktmanagement führt vom Junior Product Manager zum Produktmanager über den Senior Produktmanager bis hin zum Leiter Produktmanagement. Worin unterscheiden sich die unterschiedlichen Karrierestationen? Was sollte dein Ziel in der jeweiligen Rolle sein? . Produktmanager –  der Beginn deiner Karriere im Produktmanagement In diesem Stadium deiner Karriere solltest du dich […]

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Karriere ProduktmanagementKarriere Produktmanagement. Die typische Karriere im Produktmanagement führt vom Junior Product Manager zum Produktmanager über den Senior Produktmanager bis hin zum Leiter Produktmanagement. Worin unterscheiden sich die unterschiedlichen Karrierestationen? Was sollte dein Ziel in der jeweiligen Rolle sein?

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Produktmanager –  der Beginn deiner Karriere im Produktmanagement

In diesem Stadium deiner Karriere solltest du dich auf die grundlegenden Fähigkeiten und Techniken konzentrieren, die du für den Job als Produktmanager brauchst. Lerne von den erfahrenen Kollegen, nimm an Konferenzen teil, lese Produktmanagement Blogs, studiere Marketing- und Produktmanagement Literatur. Als Junior Produktmanager bzw. Anfänger ist es wichtig auf Kundenbedürfnisse zu fokussieren und den „Blick“ für das Wesentliche zu entwickeln. Dafür solltest du deine Kunden und deine Produkte so gut wie möglich kennen (lernen). Meist trägst du die Verantwortung für ein Produkt oder wenige Produkte. Deine Budgetverantwortung ist noch nicht hoch. Sinnvollerweise bist du als Unterstützer in verschiedenen Projekten eingebunden. Am Ende dieses Karriereschritts sollten dir die Methoden des Produktmanagements und deine Rolle ins Blut übergegangen sein. Du solltest dich als „Anwalt deiner Kunden“ fühlen.

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Senior Produktmanager

Sobald du gelernt hast, was einen guten Produktmanager ausmacht, solltest du dieses Wissen auch an Kollegen und dein Team  weiter geben können. Als Senior Produktmanager bist du nun der Ansprechpartner für die weniger erfahrenen Kollegen. Du musst lernen, das gesamte Team und das Management zu unterstützen. Als Senior Produktmanager übernimmst du komplexe Aufgaben und trägst die Verantwortung für Produktreihen. Senior Produktmanager begleiten Produktentwicklungen mit hoher strategischer Bedeutung für das Unternehmen.

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Leiter Produktmanagement

Die grösste Herausforderung ist das Management von Produktmanagement Teams und mehreren Produktreihen. Damit bist du nicht mehr nur für das Ergebnis deiner eigenen Produktreihe oder einzelner Produktentwicklungen verantwortlich, sondern für das Ergebnis deines Teams. Als Leiter Produktmanagement hast du entscheidenden Einfluss auf die Unternehmensentwicklung. Bei der Führung eines PM Teams solltest du genug kreativen Freiraum lassen und eine zielorientierte Führung bevorzugen.

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Quereinstieg als Abkürzung

Viele Produktmanager kommen über den Quereinstieg zu ihrem Beruf. Es ist daher durchaus üblich, dass erfahrenen Entwickler mit Kenntnis der Methoden und Produkte, direkt mit der Rolle des Senior Produktmanagers betraut werden. Hier ist allerdings Vorsicht geboten, damit der ehemalige Entwickler nicht zurück in seine vorherige Rolle verfällt. Gleiches gilt für Produktmanager mit einer Vergangenheit im Vertrieb oder Business-Development.

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Weiterführende Artikel:

Produktmanager? Was macht ein Produktmanager überhaupt?

 

 

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Preispolitik: Marketing im B2B. Beispiele und Tipps zur Preispositionierung. https://www.christianziemann.de/produktmanagement/preispolitik-marketing/ https://www.christianziemann.de/produktmanagement/preispolitik-marketing/#respond Sat, 16 Mar 2019 18:26:00 +0000 https://www.christianziemann.de/?p=1663 Preispolitik: Marketing bzw. marktgerechte Preispositionierung ist eines der Schlüsselelemente jeder erfolgreichen Produktstrategie. Ohne passende Positionierung, lässt der Erfolg eines Produktes schnell zu Wünschen übrig und kann manchmal nur schwer korrigiert werden. Im B2B Business ist die Thematik um so komplexer, da es häufig an detaillierten Preisinformationen über Wettbewerber mangelt und sich Kunden- und Marktsegmente nicht […]

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Preispolitik MarketingPreispolitik: Marketing bzw. marktgerechte Preispositionierung ist eines der Schlüsselelemente jeder erfolgreichen Produktstrategie. Ohne passende Positionierung, lässt der Erfolg eines Produktes schnell zu Wünschen übrig und kann manchmal nur schwer korrigiert werden. Im B2B Business ist die Thematik um so komplexer, da es häufig an detaillierten Preisinformationen über Wettbewerber mangelt und sich Kunden- und Marktsegmente nicht oder nur ungenügend abgrenzen lassen.

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Einige der wichtigsten Anforderungen an das zweite „P“ im Marketing Mix eines B2B Produktes habe ich in diesem Artikel zusammengefasst.

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Allgemeine Preispositionierung und Produkteinführung

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Es gibt viele Faktoren, die Sie bei der Entwicklung Ihrer Preisstrategie berücksichtigen sollten:

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  • Welchen Produktwert biete ich mit meinem Produkt gegenüber meinen Wettbewerbern?
  • Welchen Preis sind unsere Kunden für das Produkt und einzelne Optionen bereit zu zahlen?
  • Ermöglicht die Preispositionierung die vom Unternehmen angestrebten Umsatz- und Marktanteilsziele?
  • Wie lässt sich eine Gewinnmaximierung erreichen?
  • In welchem Marktsegment bieten wir unsere Produkte an?

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Diese und ähnliche Fragen stelle ich mir zu bereits in der Ausarbeitung eines Lastenhefts bzw. bei der Prüfung eines Business Case für eine Produktentwicklung. Der enge Abgleich mit dem Vertrieb und die Anpassung der Vertriebsstrategie ist dabei entscheidend.

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Preispolitik Marketing MixIst der Preis zu niedrig, sinkt der Anreiz für den Vertrieb zur Argumentation. Bei einem zu hohen Preis steigt die Frustration des Vertriebspersonals als Folge ausbleibender Erfolge.

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Um mit Value Selling eine Chance zu haben, müssen Produkte daher marktgerecht positioniert werden. Hierbei gilt im B2C wie im im B2B: Angebot und Nachfrage bestimmen den Preis. Wenn die angebotene Menge steigt und die Nachfrage gleich bleibt, sinkt der Preis. Sinkt hingegen das Angebot und die Nachfrage bleibt gleich, steigt der Preis.

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Zudem lässt sich Target Pricing nicht von Target Costing trennen. Die Zielpreisbestimmung und Ableitung von Produkteigenschaften kommt vor der Zielkostendefinition, nicht umgekehrt. Wie unvorteilhaftes Pricing zu einer Schieflage des Unternehmens führen kann, lässt sich in einem Artikel über die Preispolitik und Kostenstruktur bei Siemens gut nachlesen.

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HochpreisstrategieGrundsätzlich unterscheidet man zwischen langfristigen- und kurzfristigen Preisstrategien. In der Regel ist das Marktvolumen des Niedrigpreissegments grösser als das des Hochpreissegments. Dafür ermöglichen Hochpreissegmente häufig höhere Margen.

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Ausserdem fallen Rabattpolitik, Zahlungsbedingungen und Lieferbedingungen in den Bereich der Produktpolitk.

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Langfristige Preisstrategien:

  • Hochpreisstrategie: Qualitätsführerschaft (rechtfertigt einen höheren Preis),
  • Niedrigpreisstrategie: Kostenführerschaft (günstiger Preis zu Lasten der Qualität).

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Kurzfristige Preisstrategien:

  • Abschöpfungsstrategie (der Preis wird hoch angesetzt und später gesenkt),
  • Marktdurchdringungsstrategie (niedriger Anfangspreis und anschließende Erhöhung).

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Segmentierung und Preispolitik: Marketing am Beispiel Apple und Samsung

Vergleicht man die technischen Eigenschaften typischer Smartphone Modelle von Apple und Samsung wird deutlich, dass Apple nur über wenige, teilweise sogar über gar keine Vorteile gegenüber dem Wettbewerber verfügt. Manche Samsung Modelle sind technisch ausgereifter bzw. mit besserer Hardware ausgestattet. Trotzdem bietet Apple seine Produkte zu höheren Preisen an, als der Konkurrent und das mit Erfolg. Apples Preispolitik Marketing sieht die Positionierung der Marke im Luxussegment vor. Nicht jeder kann sich ein Apple Produkt leisten –  und das ist auch der Sinn hinter der Preispolitik. Marketing bei Samsung fokussiert hingegen auf breitere Segmente und höhere Stückzahlen. Mit zum Teil hohen Preisnachlässen bei Abverkaufsaktionen, Austauschprogrammen und einem breiteren Angebot im Niedrigpreissegment, lässt sich ein Samsung Smartphone auch für wenig Geld erwerben. Die Berücksichtigung des zu adressierenden Kundensegments ist daher ein wichtiger Aspekt des Preispolitik Marketing. Möchte ich mich im Premiumsegment (Hochpreisstrategie) ansiedeln, rechtfertigt das eventuell auch höhere Entwicklungs- und Produktkosten, schränkt vermutlich aber auch den Kundenkreis ein.

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PreispolitikZugegeben. Apple und Samsung sind keine Beispiele aus dem B2B. Dennoch ist der Vergleich sehr einleuchtend und lässt sich auch im B2B umsetzen bzw. sollte berücksichtigt werden. Hierbei muss besonderes auf enthaltene Optionen bzw. Basisfunktionen geachtet werden. Ist die Maschinensteuerung als Standard mit im Basispaket? Muss das Produkt verkabelt werden oder kommt die Maschine „steckerfertig“ auf die Baustelle? Ein funktionaler und technischer Vergleich kann hilfreich sein, diesbezüglich Klarheit zu schaffen. Ansonsten kommt es zu dem berühmten Äpfel/ Birnen-Vergleich. Abstufungen in Niedrig- und Hochpreissegmente sind im Investitionsgütersektor zudem weniger ausgeprägt. So finden sich mitunter Branchen, in denen kein wirkliches Niedrigpreissegment besteht.

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Räumliche Preispositionierung – Berücksichtigung von Kaufkraft und regionalen Unterschieden.

Weitere Möglichkeiten zur Optimierung der Preisstrategie bietet die räumliche Preispositionierung. Dabei werden regionale Anforderungen und die Kaufkraft, sowie Kundensegmente in Betracht gezogen. Die Höhe der preislichen Positionierung kann also regional unterschiedlich sein.

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Erfolgreiches regionales Target Pricing findet sich zum Beispiel im Einzelhandel. Als Bewohner der Grenzregion Deutschland, Österreich, Schweiz wird mir dies immer dann vor Augen geführt, wenn ich die Supermärkte der drei Länder betrete und zum Teil deutliche Preisunterschiede feststelle. Egal ob beim Automobil, Mobiltelefon, der Versicherung oder beim Online Optiker. Basierend auf regionalen Merkmalen wie Kaufkraft, Positionierung des Wettbewerbs und Kundenpräferenzen, lassen sich unterschiedliche Preis- und Rabattsysteme umsetzen.

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Im B2B gestaltet sich dies etwas schwieriger, ist aber dennoch möglich. Typische Merkmale des B2B müssen berücksichtigt werden. Die geringere Kundenanzahl und mögliche überregionalen Kundenaktivitäten  erfordern beispielsweise die Etablierung eines Key Account Managements. Möglicherweise müssen zudem regional unterschiedliche Basiskonfigurationen festgelegt werden. Dennoch macht auch im B2B Preispolitik Marketing die Berücksichtigung regionaler Anforderungen Sinn.

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Produktorientierte Preispositionierung – mit Optionen den Mehrwert eines Produktes steigern

Produkte in der Basiskonfiguration mit Extras vollzustopfen um einen hohen Preis zu erzielen, funktioniert nur selten. Besser funktioniert die produktorientierte Preispositionierung. Ein konkurrenzfähiges Basisprodukt mit optional erhältlichen Extras anzubieten, bietet viele Vorteile. Einerseits wird die Ausweisung produktspezifischer Vorteile erleichtert, andererseits verringert der attraktive Einstiegspreis die Absprunghürde für den Kunden. Diese Strategie funktioniert auch im B2B sehr gut.

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Der Aufbau eines optional aufwertbaren Produktes fängt bereits beim Produktdesign und bei der Festlegung von Produktanforderungen an. Die Ableitung der Nutzenargumentation sowie die Wettbewerbspositionierung ist für mich daher ein integraler Bestandteil der Lastenhefterstellung.

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value selling automobil1 Die Definition des Basispaketes und der optional erhältlichen Features sollte sorgfältig und unter Berücksichtigung aktueller Analysen erfolgen. Ein Fahrzeug ohne Zentralverriegelung war vor zwanzig Jahren für viele Menschen vielleicht noch akzeptabel. Heute würde ein solches Modell kaum mehr als Einstiegsvariante durchgehen. Ähnlich verhält es sich mit etablierten Standards wie Bluetooth Schnittstellen und USB-Ladebuchsen.

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Upselling muss sich nicht nur auf einzelne Produktfeatures oder Varianten beziehen. Auch zusätzliche Dienstleistungen, Finanzierungsmodelle oder Serviceverträge können Anreize für den Kunden sein, einen höheren Preis zu aktzeptieren. Zu oft und zu schnell werden Rabatte zur Beeinflussung der Kaufentscheidung genutzt. 

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Die Abbildung zeigt Auffälligkeit und Bedeutung für die Markenauswahl unterschiedlicher Kaufanreize in der Automobilbranche. Dabei wird deutlich, dass Rabatte und Preisnachlässe zwar für die Wahrnehmung relevant, in ihrer Bedeutung für die Markenauswahl aber vernachlässigbar sind.

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Rabattbeschränkungen im Vertrieb erhöhen den Anreiz zur Nutzenargumentation

Das Beispiel aus der Automobil Branche zeigt, dass Rabatte nicht immer das beste Mittel der Wahl sind. Verkäufer argumentieren zwar oft mit ihrem besseren Kundenverständnis und der Notwendigkeit flexibel reagieren zu können. Sie wünschen sich daher eher grosse Rabattfreiheiten. Aus eigener Vertriebserfahrung kann ich auch bestätigen, dass sich zu lange Preisdiskussionen tatsächlich verkaufsschädlich auswirken können. Müssen Rabattfreigaben erst an höhere Managementebenen eskaliert werden, kann das bereits den Verlust des Auftrages bedeuten.

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Allerdings verringern hohe Rabatte auch die Notwendigkeit, ein Produkt über den Nutzen bzw. den Wert für den Kunden zu argumentieren!

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Persönlich habe ich mich oft deutlich intensiver mit dem eigenen Leistungsangebot und dem Wettbewerber auseinandergesetzt, wenn ich davon ausgegangen bin, dass ich auch bei maximalem Rabatt nicht an den Preis des Wettbewerbers herankomme bzw. annähernd gleichauf liege. Hohe Rabatte sollten der Vertriebsleitung vorbehalten sein und das letzte Mittel der Wahl bleiben. Dies sollte für ein erfolgreiches Preispolitik Marketing berücksichtigt werden.

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Preispolitik – Marketing von kundenspezifischen Angebotspaketen

value selling b2b

2 Besonders im B2B Vertrieb gibt es unterschiedliche Geschäftstypen und damit unterschiedliche Herangehensweisen für die Produktargumentation. Die Grenzen sind dabei oft fliessend und selten so starr wie in der Abbildung.

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Es ist von Vorteil, wenn der Vertrieb im Integrationsgeschäft oder im Systemgeschäft nicht nur die Vorteile einzelner Produkte, sondern die Vorteile eines Systems bzw. Produktpakets erläutern kann.

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Hier bieten sich zusätzliche Möglichkeiten für eine bessere Preispositionierung. Können Produkte als System angeboten werden, überdecken die Vorteile des einen Produktes vielleicht die weniger guten Eigenschaften eines anderen Produktes. Das Gesamtpaket lässt sich mitunter in ein wesentlich besseres Licht rücken, als das im Fall der Einzelproduktpräsentation möglich wäre. Beispiele finden sich nicht nur im B2B, sondern auch im B2C. Insgesamt kann so eine deutlich bessere Marge erreicht werden.

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Preispolitik: Marketing, Definition der richtigen Preisstrategie

Unternehmen müssen Preisstrategien untersuchen und entwickeln, die für ihre Waren und Dienstleistungen geeignet sind. Bestimmte Preismethoden funktionieren nur bei der Einführung neuer Produkte, während andere Strategien für reife Produkte umgesetzt werden können, die mehr Wettbewerber auf dem Markt haben. Die Beispiele haben gezeigt, dass im B2B produktorientierte und räumliche Preispositionierung Sinn machen. Zudem sollten Rabattbeschränkungen im Vertrieb den Anreiz zur Nutzenargumenation erhöhen. Produktpakete erleichtern ausserdem die Zusammenfassung mehrerer Optionen und die Optimierung des Gesamt DB. Für ein erfolgreiches Preispolitik Marketing sind die markt- und produktspezifischen Gegebenheiten zu berücksichtigen und der richtige „Mix“ zu definieren.

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Ein guter weiterführender Artikel findet sich im Blog des CRM Anbieters Salesforce.

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Value Selling – mit Nutzenargumenten den Verkaufserfolg steigern https://www.christianziemann.de/business-development/value-selling/ https://www.christianziemann.de/business-development/value-selling/#respond Sun, 20 Jan 2019 18:46:06 +0000 https://www.christianziemann.de/?p=1612 Value Selling oder auch Value Based Selling ist für Produktmanager und den Vertrieb ein beliebtes Gesprächsthema. Produktmanager möchten ihre Produkte bestmöglich präsentieren und hohe Margen erzielen. Im Vertrieb ist das auch so, oft haben aber Auftragseingänge Priorität. Einig ist man sich darüber, dass die Produktargumentation so schlüssig wie möglich sein sollte und dem Kunden der […]

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value sellingValue Selling oder auch Value Based Selling ist für Produktmanager und den Vertrieb ein beliebtes Gesprächsthema. Produktmanager möchten ihre Produkte bestmöglich präsentieren und hohe Margen erzielen. Im Vertrieb ist das auch so, oft haben aber Auftragseingänge Priorität. Einig ist man sich darüber, dass die Produktargumentation so schlüssig wie möglich sein sollte und dem Kunden der Nutzen quasi ins Auge springen muss.

Mit diesem Artikel möchte ich das Thema Value Selling aufgreifen und Tipps zur Umsetzung im Vertrieb und Produktmanagement geben.

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Was ist Value Selling bzw. Value Based Selling?

Wie es die Übersetzung schon andeutet wird mit Value Selling eine Verkaufsargumentation auf Basis von Produktwerten aus Kundensicht bezeichnet. Besonders bei technisch komplexen Produkten aber auch im B2B ist der Nutzen eines Produktes nicht immer sofort ersichtlich. Dabei bietet vor allem die Argumentation über den Kundennutzen gute Möglichkeiten zur Differenzierung vom Wettbewerb. Beim Value Selling werden Produktmerkmale in einen für den Kunden verständlichen Nutzen übersetzt. Hieraus erfolgt die PreisbildungErst wenn ein Kunde den Wert bzw. Nutzen eines Produktes erkennt, ergeben sich Möglichkeiten zur Beeinflussung der Kaufentscheidung und der optimalen Preispositionierung.

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Beispiele für Value Selling und Nutzenargumentation

We are No.2, we try harder1

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Das Beispiel ist so berühmt wie zutreffend. Aus der Zweitplatzierung am Markt wird ein Nutzen für den Kunden geschaffen. Dieser einfache Leitsatz war Bestandteil einer Werbekampagne des Autovermieters Avis in den 1960er Jahren und hat bis heute Bestand. Value Selling beschränkt sich nicht auf einzelne Produkte, sondern fängt bereits beim Leitbild und dem Unternehmensziel an. Vielen Mitarbeitern im Vertrieb sind die Differenzierungsmerkmale des eigenen Unternehmens oft nicht klar.

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Produktbezogene Beispiele gibt es viele. Nehmen wir an, sie wären Hersteller eines Kinderwagens. Der Kinderwagen ist aus Carbon gefertigt und verbesserter Federung ausgestattet. Diese Merkmale lassen sich nun für unterschiedliche Zielgruppen in Nutzenargumente übersetzen.

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Carbon = leicht. Hieraus lässt sich Bequemlichkeit und Effizienz ableiten. Auch Verschleissarmut wäre ein Nutzenargument. Die verbesserte Federung spricht ebenfalls einen ähnlichen Kundennutzen an.

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Warum ist Value Selling erfolgreicher als die Argumentation über Produktmerkmale?

Nutzen von Merkmalen bzw. Produkteigenschaften sind nicht immer ersichtlich. Als Produktmanager und im Vertrieb ist man diesbezüglich manchmal betriebsblind. Wir beschäftigen uns täglich mit unseren Produkten und gehen davon aus, dass unser Kunden ähnlich gut informiert sind und Produkteigenschaften keine Erläuterung bedürfen. Das trifft allerdings nur selten zu.

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Menschen bewerten Produkte und Dienstleistungen anhand verschiedener Faktoren. Dazu zählen der für sie entstehende Nutzen, die Preispositionierung aber auch die Verfügbarkeit und das Angebot von Alternativanbietern.2

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Anders ausgedrückt, je wertvoller ein Produkt oder eine Dienstleistung für den potentiellen Kunden erscheint und je weniger attraktiv die Unterlassungsalternative aussieht, desto mehr Geld ist er bereit dafür auszugeben und desto wahrscheinlicher ist der Kauf.

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In den meisten Fällen suchen Menschen nach Produktvorteilen, die ihnen einen oder mehrere der folgenden Nutzen bringen:

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  • Kosteneinsparung oder ROI (Return of Invest),
  • Zeitersparnis und Effizienz (was sich in einigen Fällen ebenfalls positiv auf den ROI auswirken kann,
  • Erhöhung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit bzw. des eigenen Status,
  • Sicherheit,
  • Bequemlichkeit.

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Indem ich mich mit den Kundenbedarfen auseinander setze, lassen sich Nutzenvorteile priorisieren. Ausserdem muss unterschieden werden zwischen dem objektiven Produktwert und dem subjektiven Produktwert. Besonders bei B2B Produkten sind in der Regel verschiedene Kundensegmente zu betrachten.  Was für den Geschäftsführer interessant ist, muss für den Service Techniker des gleichen Unternehmens noch lange keine Relevanz haben. Verkaufsfördernde Mittel (Broschüren, Präsentationen, Mediakit etc. ) müssen auf die jeweiligen Zielgruppen eingehen und möglichst flexibel einsetzbar sein.

Um Value Selling zu ermöglichen,  sollten vertriebs- und produktstrategische Voraussetzungen geschaffen werden. Dazu zählen räumliche Preispositionierung, produktorientierte Preispositionierung, Rabattbeschränkungen im Vertrieb und die Konfiguration von Produktpaketen bzw. Systemen.

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Optimale Ergebnisse durch gute Nutzenargumentation

Die genannten Beispiele und Methoden zeigen, dass Value Based Selling den Kundennutzen des Unternehmens und der Produkte in den Mittelpunkt stellt.  Dies fängt nicht erst bei der Ableitung von Nutzenargumenten an. Die Konfiguration eines optimal positionierten Produktes startet bereits in der Phase der Lastenhefterstellung. Die Verkaufsstrategie zum Value Selling sollte regionales Target Pricing und Upselling berücksichtigen. Grössere Rabattfreigaben sollten nur wenigen Funktionen im Vertrieb zugestanden werden und als letztes Mittel der Wahl gelten.  Zudem sind die jeweiligen Eigenheiten unterschiedlicher Geschäftstypen zu berücksichtigen und beim Value Selling auszunutzen.  Durch die Kombination unterschiedlicher Methoden können individuelle Strategien zum optimalen Value Selling ausgearbeitet werden. Bei der Vorbereitung von Verkaufsgesprächen ist es sinnvoll, die eigenen Produktmerkmale als Nutzenvorteile für den Kunden vorzubereiten. Kostenersparnis, Wirtschaftlichkeit und die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Kunden sind Ansatzpunkte für die Argumentation.

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Weiterführende Artikel:

Ausarbeitung der Unternehmensstrategie. Beispiele und Vorlagen.

B2B Kundengewinnung – Methoden für die erfolgreiche Kundenakquise

Preispolitik – wie erfolgt die Preispositionierung.

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Innovative Produkte entwickeln. 3 Ansätze für den Produkterfolg. https://www.christianziemann.de/produktmanagement/innovativ/ https://www.christianziemann.de/produktmanagement/innovativ/#respond Fri, 04 Jan 2019 23:33:43 +0000 https://www.christianziemann.de/?p=1569 Innovativ möchten die meisten Unternehmen sein – zumindest streben viele danach. Dabei werden nur wenige Unternehmen diesem Anspruch gerecht. Innovation wird selbstverständlich verwendet für alles was mit Entwicklung, Business-Modellen und jeglicher, vermeintlich neuartigen, Veränderung zu tun hat. Innovation ist eines der meistgenutzten aber leider auch abgenutzten Wörter in der Entwickler, Tech- und Startup Scene. . […]

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innovativInnovativ möchten die meisten Unternehmen sein – zumindest streben viele danach. Dabei werden nur wenige Unternehmen diesem Anspruch gerecht. Innovation wird selbstverständlich verwendet für alles was mit Entwicklung, Business-Modellen und jeglicher, vermeintlich neuartigen, Veränderung zu tun hat.

Innovation ist eines der meistgenutzten aber leider auch abgenutzten Wörter in der Entwickler, Tech- und Startup Scene.

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Innovativ sein – was heißt das?.

innovativ1Dem lateinischen Ursprung zur Folge bedeutet es soviel wie „Neuerung“.

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Allerdings müssen neue Ideen unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Interessen betrachtet werden, wenn daraus erfolgreiche Produkte entstehen sollen. Differenzierung vom Wettbewerb ist oft nur bis zu einem gewissen Grad profitabel. Nur weil etwas neu und „anders“ ist, muss es ausserdem nicht automatisch Interesse wecken. Deshalb ist die Analyse von Kundenbedürfnissen bei Neuentwicklungen so entscheidend.

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Wie können Innovationen im eigenen Unternehmen umgesetzt werden?

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Den goldenen Weg zum innovativen Produkt gibt es nicht. Betrachtet man aber einige der innovativsten Unternehmen der Welt und einige der erfolgreichsten Produktentwicklungen, lassen sich bestimmte Verhaltensmuster erkennen. Hieraus können Ansätze für die Schaffung von Innovationen abgeleitet werden.

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1.) Eine gute Idee reicht nicht für ein innovatives Produkt.

Wir neigen dazu, Innovationen als das Ergebnis eines einzigen grossartigen Momentes zu betrachten. In Wahrheit  handelt es sich oft um einen langwierigen Prozess, der von der Entwicklung einer Lösung bis hin zur  Transformation einer Branche reichen kann. Bei der Suche nach innovativen Konzepten, sollte man sich also von dem Gedanken verabschieden, aus dem Moment heraus erfolgreich und innovativ zu sein sondern langfristig planen. Was muss im eigenen Unternehmen und in der Branche passieren, damit innovative Ideen auch Erfolg haben? Welche Szenarien lassen sich für die Zukunft ableiten? Habe ich alle Einflussfaktoren betrachtet?

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2.) Suche nach Unterstützern, die andere Fachgebiete beherrschen als du selbst.

Große Innovationen treten nie innerhalb eines Fachgebietes auf. Sie sind fast immer das Ergebnis einer Kooperation verschiedener Fachrichtungen. Viele erfolgreiche Produkte und Technologien sind erst durch die Zusammenarbeit von Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten möglich. Ohne Steve Wozniak wäre Steve Jobs vermutlich nicht in der Lage gewesen den Apple 1 zu entwickeln und damit den Start in ein neues Computerzeitalter einzuleiten. Zusammenarbeit ist ein Erfolgsrezept. Das gilt auch für die Zusammenarbeit mit externen Partnern. Open Innovation wird nicht umsonst von vielen erfolgreichen Unternehmen aktiv gefördert. Deshalb solltest du immer nach Partnern suchen, die andere Kenntnisse und Ansichten haben als du selbst.

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3.) Business Model Innovation statt Product Innovation.

Auch Geschäftsmodelle können innovativ sein. Warum soll man ein bestehendes Produkt nicht modifizieren oder über einen komplett neuen Absatzweg vermarkten? Bei genauem Hinsehen sind viele disruptive Geschäftsmodelle eine Form von Innovation. Uber hat weder das Auto neu entwickelt, noch ein technologisch anspruchsvolles Produkt auf den Markt gebracht. Das Business-Modell von Uber ist die eigentliche Innovation. Bevor du also krampfhaft nach Neuerungen am Produkt selbst suchst, lohnt sich der Blick auf das Thema Business Model Innovation.

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Steve Jobs: „Stay hungry, stay foolish“

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Weiterführende Artikel:

Produktlebenszyklus – was Unternehmen von Coca Cola lernen können. 

 

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Reine Projektorganisation – Stabs oder Matrix. Vor und Nachteile der Organisationformen. https://www.christianziemann.de/mitarbeiterfuehrung/reine-projektorganisation/ https://www.christianziemann.de/mitarbeiterfuehrung/reine-projektorganisation/#respond Wed, 02 Jan 2019 21:05:34 +0000 https://www.christianziemann.de/?p=1523 Reine Projektorganisation ist die beliebteste Organisationsform bei Entwicklungsprojekten. Darüber hinaus gibt es noch weitere Möglichkeiten der organisatorischen Eingliederungen. In Abhängigkeit von Weisungs- und Entscheidungsbefugnissen wird zwischen Stabsprojektorganisation, Matrixprojektorganisation und Linien-Projektorganisation unterschieden. Worin liegen die Unterschiede und was sind die Vor- und Nachteile? . Reine Projektorganisation Definition und Mischformen Im Falle der reinen Projektorganisation unterstehen Mitarbeiter […]

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Reine Projektorganisation ist die beliebteste Organisationsform bei Entwicklungsprojekten. Darüber hinaus gibt es noch weitere Möglichkeiten der organisatorischen Eingliederungen. In Abhängigkeit von Weisungs- und Entscheidungsbefugnissen wird zwischen Stabsprojektorganisation, Matrixprojektorganisation und Linien-Projektorganisation unterschieden. 1 Worin liegen die Unterschiede und was sind die Vor- und Nachteile?

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Reine Projektorganisation Definition und Mischformen

reine projektorganisationIm Falle der reinen Projektorganisation unterstehen Mitarbeiter alleinig dem Projektleiter. Wurden Mitarbeiter vorher in anderen Funktionsbereichen beschäftigt, werden sie aus diesen herausgelöst, eine Rückkehr in alte Positionen ist oft ungewiss. Da der Projektleiter über die alleinige Weisungs- und Entscheidungsmacht verfügt, wird diese Organisationsform häufig als die ideale angesehen. Für die Produktentwicklung ist die reine Projektorganisation in einer Mischform denkbar. Funktionsbereiche, die nur zeitweise benötigt werden, können mittels Matrix- oder Stabs-Projektorganisation eingebunden werden. Insbesondere, wenn es im Rahmen von Multiprojektumgebungen mehrere Entwicklungsprojekte zeitgleich abzuwickeln gilt, ist dies sinnvoll.

 

Stabs Projektorganisation – Führung ohne direkte Weisungsbefugnis

Stabs ProjektorganisationIn der Stabs-Projektorganisation wird die Weisungsbefugnis einem unabhängigen Projektleiter zugewiesen. Der Projektleiter ist zwar unabhängig von der Linienstruktur, hat aber häufig keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis gegenüber den Funktionsbereichen. Der Projektleiter ist quasi abhängig von der Bereitwilligkeit der Mitarbeit in den Funktionsbereichen und deren Vorgesetzter. Mitarbeiter in den Funktionsbereichen sind nicht selten in mehreren Projekten eingebunden und müssen den Standardaufgaben des Funktionsbereichs nachkommen, wodurch leicht Kapazitätsengpässe entstehen können.

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Matrix Projektorganisation – optimale Ressourcenverteilung mit hohem Konfliktpotential

Matrix ProjektorganisationDie Matrix-Projektorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass formal Entscheidungsrechte auf Seiten der Projektleiter und Funktionsbereichsleiter bestehen. Hier entsteht Konfliktpotential, da quasi beide Parteien auf die gleichen Ressourcen zugreifen. Der Projektleiter kann eine fachliche Weisungsbefugnis aufweisen. Zudem sind Mitarbeiter flexibel einsetzbar und können nach Abschluss des Projektes wieder leicht in die Linie integriert werden. Konflikte zur Ressourcenverteilung werden häufig auf die nächste Instanz übertragen, wo es zu Überforderung kommen kann.

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Wann reine Projektorganisation , Matrix oder Stabsorganisation?

wann reine projektorganisationIn der beigefügten Tabelle finden sich Kriterien zur Auswahl der richtigen Organisationsform. 2

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Eine Umfrage des Frauenhofer Instituts in Karlsruhe kam zu dem Ergebnis, dass die Matrix Projektorganisation zu den beliebtesten Projektorganisation bei Entwicklungsprojekten gehört.3 Dabei konnte kein Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße oder Komplexität der Projekte festgestellt werden.

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Eine mögliche Erklärung liefert die typische Aufwandsverteilung eines Entwicklungsprojektes. 4

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ProjektorganisationHieraus wird ersichtlich, dass Personalressourcen nicht dauerhaft zu 100 % benötigt werden.

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Besonders am Anfang eines Projekts werden nur wenige Ressourcen benötigt. Erst mit Ausarbeitung des technischen Konzepts und nach Fertigstellung des Anforderungsprofils steigen die Anforderungen und damit der Bedarf für weitere Unterstützung.

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ProjektorganisationIm Falle der parallelen Durchführung vieler Projekte, erscheint die Matrixorganisation oder eine Mischorganisation aus dauerhaften und temporären Projektmitgliedern sinnvoll.

Dabei müssen Konflikte über die Zuteilung von Aufgaben in Multiprojektumgebungen vermieden werden.

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Projektmanager: Aufgaben für Koordinations- und Kommunikationsprofis

Unter Berücksichtigung der eher selten anzutreffenden reinen Projektorganisationsform, müssen Projektmanager häufig in Umgebungen tätig sein, die sich durch eingeschränkte oder geteilte Ressourcen und hohes Konfliktpotential auszeichnen. Neben der notwendigen Fachkenntnis des Projektleiters ist daher Kommunikationsstärke gefragt. Ein Projektleiter muss überzeugen und vermitteln können aber auch über ein gewisses Maß an Durchsetzungsfähigkeit verfügen. Zudem beschränken sich die Aufgaben nicht selten auf das reine Projektmanagement. Entsprechend komplex liest sich eine typische Stellenbeschreibung eines Projektmanagers.

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Projektmanager Stellenbeschreibung

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Ihre Aufgaben:

  • Steuerung und Leitung von komplexen Projekten im engen Austausch mit dem Vertrieb und der Produktentwicklung
  • Verantwortung für das Entwicklungsprojekt bis hin zur Serienproduktion eines wettbewerbsfähigen Produktes und der zugehörigen Dienstleistungen.
  • Aktives Vorantreiben von Innovationen im Projekt und darüber hinaus.
  • Wichtige Schnittstelle zur Produktion im In- und Ausland, der Konstruktion sowie zu externen Partnern.
  • Entwicklung von Produktkonzepten und Erstellung bzw. Validierung der Anforderungen (Pflichtenhefterstellung).

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Ihr Profil:

  • Höhere technische Ausbildung (Universität, HTL, FH).
  • Weitreichende Erfahrungen im Management komplexer Projekte.
  • Kommunikationsgeschick und Erfahrung mit Schnittstellenfunktionen sowie Matrixorganisationen.
  • Leidenschaft für Design und praxisnahe Lösungen.

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(Quelle: https://www.monster.de)

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Weiterführende Aritkel

Produktentwicklung Phasen – Entwicklungsprojekte im Vergleich

Produktentwicklung – Umgang mit der Ansoff Matrix

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SWOT Analyse – Erstellung der Matrix, Beispiele und Vorlagen https://www.christianziemann.de/marktanalyse/swot-analyse/ https://www.christianziemann.de/marktanalyse/swot-analyse/#respond Tue, 11 Dec 2018 16:05:37 +0000 https://www.christianziemann.de/?p=1443 SWOT-Analyse ist eine beliebte Analysemethode und dient dient als Grundlage zur Erstellung von Strategien. Dabei muss es sich nicht zwingend um Marketing oder Produktstrategien handeln. Die strategische Planung mit der SWOT Analyse ermöglicht den Fokus auf relevante Themenfelder. Die Analysemethode ist zudem ein gutes Mittel zur Kommunikation auf diversen Ebenen. Obwohl es die Analysetechnik schon über 50 Jahre gibt, […]

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SWOT-Analyse-BeispielSWOT-Analyse ist eine beliebte Analysemethode und dient dient als Grundlage zur Erstellung von Strategien. Dabei muss es sich nicht zwingend um Marketing oder Produktstrategien handeln. Die strategische Planung mit der SWOT Analyse ermöglicht den Fokus auf relevante Themenfelder. Die Analysemethode ist zudem ein gutes Mittel zur Kommunikation auf diversen Ebenen. Obwohl es die Analysetechnik schon über 50 Jahre gibt, ist sie für mich ein fixer Bestandteil jedes Business Plans bzw. Business Case und der Unternehmensstrategie.

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Definition SWOT Analyse

SWOT-Analyse-erstellenDie Abkürzung SWOT kommt von den englischen Begriffen Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Ihren Ursprung hat sie an der Harvard Business School. Im Zuge der Erarbeitung einer Produktstrategie ist die Analysetechnik eine beliebte Möglichkeit komplexe Marktsituationen übersichtlich darzustellen und Basisstrategien abzuleiten. Stärken und Schwächen beziehen sich auf interne Faktoren und Eigenschaften, wohingegen die  Chancen- und Risikoanalyse externe Umwelt- und Rahmenbedingungen beschreibt. Auf dieser Informationsbasis können Strategien, Ressourcen und Projekte entwickelt und umgesetzt werden.

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Die Inhalte werden zu Anfang in einer Matrix mit vier Feldern dargestellt. Diese lässt sich sehr gut im Rahmen eines Workshops ausarbeiten.

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Erklärung der vier Felder einer SWOT-Analyse

Stärken (Strengths)

Stärken umfassen  Eigenschaften und Merkmale auf die sich ein strategischer Vorteil aufbauen lässt. Bezogen auf Unternehmen können finanzielle Mittel Stärken sein oder verfügbare Technologien. Andere Beispiele sind funktionierende Prozesse in der Produktentwicklung oder ein etabliertes Partnernetzwerk sowie eine gut gefüllte Projektliste im Vertrieb.

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Schwächen (Weaknesses)

Als Schwächen werden Merkmale bezeichnet, durch die sich ein Unternehmen, Team oder ein bestehendes Produkt negativ hervorhebt und die einen strategischen Nachteil zur Folge haben. Geringe finanzielle Ressourcen, geringe Margen, eine niedrige Hitrate im Vertrieb oder eine niedrige F+E Quote sind Beispiele für Schwächen.

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Mögliche Fragen zur Ermittlung von Stärken und Schwächen eines Unternehmens sind folgende:

  • Mit welchen Ressourcen hebt sich das Unternehmen positiv/negativ vom Wettbewerb ab?
  • Gibt es Technologien, die das eigene Unternehmen besser oder schlechter beherrscht als der Wettbewerb?
  • Wie gut/ schlecht ist die Performance im Hinblick auf Time To Market?
  • Was sind postive/negative Leistungsmerkmale des Customer Service?
  • Bieten sich durch den Standort des Unternehmens Vor- oder Nachteile (z.B. durch eine nahe liegende Universität oder niedrige Lohnkosten)
  • Welche strategischen Partnerschaften bestehen/ bestehen nicht?
  • Besteht eine innovationsfördernde Unternehmenskultor oder sind diesbezüglich eher Innovationsblockaden vorhanden?
  • In welchen Unternehemsbereichen, Abteilungen, Teams besteht eine über/ unterdurchschnittliche Performance?
  • Lässt sich aus dem Marktanteil eine Stärke ableiten?
  • Wie zufrieden sind bestehende Kunden?

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Risiken oder Chancen beleuchten das Unternehmensumfeld und Faktoren, die nicht direkt durch das Unternehmen beeinflusst werden können.

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Risiken (Threats)

Risiken können sich unternehmensgefährdend auswirken und müssen im Zuge jeder strategischen Planung mit betrachtet werden. Ein gutes Beispiel ist der Handelskonflikt zwischen China und den USA, durch den viele Unternehmen betroffen sind (z.B. in der Autobranche). Disruptive Geschäftsmodelle sind ein weiteres Beispiel für typische Risiken, mit denen sich Unternehmen derzeit beschäftigen müssen. Auch aus Trends können Risiken entstehen.

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Chancen (Opportunities)

Oben aufgeführte Faktoren können ebenso Chancen sein. Ein politisches Umfeld kann sich positiv auf die Entwicklung eines Marktes auswirken. Trends können Chancen für zukünftige oder bestehende Produktentwicklungen darstellen oder den Umsatz ankurbeln.

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Chancen und Risiken eines Unternehmens können mit diesen oder ähnlichen Fragen ermittelt werden:

  • Gibt es Trends und Entwicklungen am Markt, die sich positiv/negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken können?
  • Können durch bestehende oder laufende Produktentwicklungen Chancen/Risiken entstehen?
  • Aus welchen Produkten oder Dienstleistungen können Chancen/Risiken erwachsen?
  • Bestehen USP, die sich zum Vorteil nutzen lassen?
  • Welche Nachteil hat mein Produkt gegenüber dem Wettbewerbsprodukt?

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 SWOT Analyse – Vorgehen bei der Strategieentwicklung

Eine Möglichkeit zur Strategieentwicklung aus der SWOT Analyse ist die Kombination der gewonnenen Erkenntnisse. Dabei werden die vier Felder der Basismatrix miteinander kombiniert. Dies lässt sich ebenfalls sehr gut im Rahmen eines Workshops erarbeiten.

SWOT-Analyse

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Stärken – Chancen Kombination:

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Internen Stärken können dazu genutzt werden, Chancen zu nutzen.

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Stärken – Bedrohungen Kombination:

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Stärken lassen sich einsetzen, um Bedrohungen zu minimieren.

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Schwächen – Chancen Kombination:

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Gibt es Chancen, mit denen sich Schwächen beseitigen lassen?

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Schwächen – Risiken – Kombination:

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Schwächen sollten beseitigt werden, um Risiken und Bedrohungen zu vermeiden.

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Je konkreter der Inhalt, desto besser die Strategie

Für den optimalen Nutzen der Analysemethode sollte man sich nicht mit schwammigen Aussagen zufrieden geben. Je konkreter der Input ist, desto besser und leichter gelingt die Ausarbeitung von Strategien.

Idealerweise grenzt man die Betrachtung vorher hinreichend ab. Im obigen Beispiel wurde nur die Situation des Unternehmens auf dem amerikanischen Markt betrachtet. Auch für einzelne Produktreihen oder Dienstleistungsangebote lässt sich die Methode sehr gut anwenden.

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Um die SWOT als aussagekräftige Analysemethode zu verwenden, sollte auf detaillierte Inhalte geachtet werden. Tatsächliche Kosten zu verwenden, statt oberflächliche Aussagen über „hohe Produktionskosten“, ermöglicht beispielsweise konkrete Zielsetzungen zur Kostenoptimierung. Insbesondere wenn die SWOT im Rahmen eines Workshops ausgearbeitet wird, entstehen häufig sehr viel Inhalte. Dieser sollte idealerweise priorisiert werden, damit der Fokus auf relevante Themen gelegt werden kann.

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Eine Vorlage der SWOT – Analyse findet sich hier: VORLAGE SWOT ANALYSE

Weiterführende Artikel:

Wie erstelle ich eine Unternehmensstrategie?

Was sagt der Produktlebenszyklus aus und wie lässt er sich verlängern?

Der Beitrag SWOT Analyse – Erstellung der Matrix, Beispiele und Vorlagen erschien zuerst auf Produktmanagement .

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Organisationskultur – Beispiele, Modelle und Ansätze zur Restrukturierung https://www.christianziemann.de/mitarbeiterfuehrung/organisationskultur/ https://www.christianziemann.de/mitarbeiterfuehrung/organisationskultur/#respond Thu, 01 Nov 2018 19:14:13 +0000 https://www.christianziemann.de/?p=1403 Organisationskultur beeinflusst die Innovationskraft und Performance eines Unternehmens maßgeblich. Viele kennen das berühmte Zitat von Peter Drucker „Culture eats Strategy for breakfast“. Im praktischen Sinne bedeutet das soviel: Unabhängig davon, welche Strategie und welchen Plan man auch immer umsetzen will, ohne passende (Organisations-) Kultur wird man keinen Erfolg haben. . Vor einigen Wochen habe ich […]

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OrganisationskulturOrganisationskultur beeinflusst die Innovationskraft und Performance eines Unternehmens maßgeblich. Viele kennen das berühmte Zitat von Peter Drucker „Culture eats Strategy for breakfast“. Im praktischen Sinne bedeutet das soviel: Unabhängig davon, welche Strategie und welchen Plan man auch immer umsetzen will, ohne passende (Organisations-) Kultur wird man keinen Erfolg haben.

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Vor einigen Wochen habe ich im Rahmen einer Peer to Peer Session mit Janus Boye an einem Deep Dive zu diesem Thema teilgenommen. Veranstaltungsort war Google, Zürich und unser Host Yarif Adan (Product Lead Google Assistance). Zusammen mit Yarif und seinem Team sowie 15 weiteren, erfahrenen Produktmanagern aus dem europäischen Raum, haben wir im Laufe des Tages unter Moderation von Janus „lessons learned“ zum Aufbau einer innovationsfördernden Organisationskultur diskutiert.

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Organisationskultur – Beispiel Google

Google hat einen exzellenten Ruf als Arbeitgeber. Einige der „Zoogler“ haben mir auch bestätigt, dass sie ihren Wunscharbeitgeber gefunden haben. Während der Führung durch das Gebäude war Masha unser Guide. Masha hat einen PhD in Bioinformatik und hatte nach eigener Aussage bereits zwei weitere Arbeitgeber in der Tech Industry. Ihrer Meinung nach, ist die Arbeitsumgebung bei Google kaum zu übertreffen.

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Während unserer Führung machen viele der Angestellten einen hochmotivierten Eindruck. Es herrscht reges Treiben auf den Gängen und insgesamt wirkt die Atmosphäre an einigen Stellen eher wie in einem Cafe. Ich habe Masha gefragt ob Google auch HomeOffice anbietet. Für mich ist HomeOffice ein klarer Benefit. Erlaubt mir dieser Tag doch in meiner eigenen Umgebung, ungestört und kreativ zu arbeiten. Masha hat bei dieser Frage verständnislos reagiert und gefragt, warum jemand freiwillig zu Hause bleiben will.

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Was macht diesen grossen Reiz aus, bei Google zu arbeiten und woher kommt die hohe Motivation der Mitarbeiter?
Der Standort Zürich ist sehr attraktiv und kann mit einigen Benefits aufwarten. Kunstvoll eingerichtete Kreativräume, ein eigenes Fitnessstudio, Gourmet Frühstück, Schlafbereiche, überall Rückzugsmöglichkeiten, medizinische Beratung und viele weitere Annehmlichkeiten. Wer würde bei diesen Benefits nicht gerne bei Google arbeiten?

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Wie entsteht eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur?

organisationskultur-scheichWas oft übersehen wird, Vergünstigungen, Belohnungen und Benefits lassen in ihrer Wirkung schnell nach. Der Gewöhnungseffekt tritt ein. Was Mitarbeiterbindung fördert und neue Talente anlockt, sind gemeinsame Erfahrungen und die Leidenschaft auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten und für eine gemeinsame Mission einzutreten.
Googles Mission bzw. Leitbild lautet: „Die Informationen der Welt zu organisieren und allgemein zugänglich und nützlich zu machen“. Mit dieser Mission können sich viele Menschen leicht identifizieren.

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Dass der leidenschaftliche Einsatz für eine Mission positiven Einfluss auf die Organisationskultur hat, bestätigt auch Max Bailey. Mit seinem Beitrag „Creating Movement Towards a Truly Collaborative Culture“ wurden wir von Max zu Beginn der Session in Zürich in das Thema eingeführt. Max hat im Rahmen seiner früheren Tätigkeit bei Airbus eine interne Revolution zur Veränderung der Organisationskultur angezettelt und massgeblich geleitet. Im Gegensatz zum herkömmlichen TopDown Ansatz, wurde der Veränderungsprozess bei Airbus BottomUp initiiert und geführt. Max begründete die Notwendigkeit einer Änderung der Organisationskultur bei Airbus mit der simplen Trägheit des Systems. Zu viele Hierarchiestufen, intransparente Prozesse und kontraproduktives Controlling des Managements haben das Innovationspotential bei Airbus gebremst und die Motivation der Mitarbeiter massiv eingeschränkt.

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“If at all, you had reported status orange. You have never risked to report a status red on a project, otherwise the additional help of the management would have kept you too busy to work.”1

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Mit Hilfe eines firmeninternen, sozialen Netzwerks wurde Mitarbeitern eine Stimme gegeben. Um mehr Offenheit und Transparenz zu fördern und damit eine kollaborative Organisationskultur zu schaffen, hat Max bei Airbus mit zum Teil unkonventionellen Mitteln gearbeitet, einschließlich Proteste, Satire, Poster/Aufkleber und digitale Massenaufklärungskampagnen.

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Organisationskultur – Definition erfolgreicher Teams

Trotz einer generell innovationsförderlichen Arbeitsatmoshphäre im Unternehmen, kann es dennoch Unterschiede zwischen der Performance von Teams geben. Die Hintergründe wurden im Forschungsprojekt Aristotels bei Google untersucht. Der Projektname entstand in Anlehnung an das berühmte Aristoteles Zitat, wonach „das Ganze grösser ist als die Summe seiner Teile“. Man wollte herausfinden, was einige Teams erfolgreicher als andere macht, trotz gleicher oder ähnliche Gruppenzusammensetzung.
Wesentliche Erkenntnis war, dass funktionierende Teams grundsätzlich bessere Ergebnisse erzielen, als Gruppen mit sehr fähigen Einzelgängern.
Schlüssel zum Erfolg von Teams sind Gruppennormen. Ungeschriebene und oft unausgesprochene Regeln, die das Verhalten der Teams bestimmen.

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Folgende fünf Faktoren wurden im Projekt als Basis erfolgreicher Teams bestimmt:

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1. Psychologische Sicherheit (Psychological safety): Teammitglieder müssen sich wohl fühlen, wenn sie Risiken eingehen und ihre Meinung äußern.

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2. Zuverlässigkeit (Dependability): Jeder muss nach bestem Wissen und Gewissen dazu beitragen qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten und das im vorgegebenen und vereinbarten Zeitrahmen tun. Zuverlässigkeit bedeutet, dass sich Teams aufeinander verlassen können.

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3. Struktur und Klarheit (Structure and clarity): Eine klare Ausrichtung und Ziele sind unerlässlich. Teammitglieder müssen verstehen, welche Rolle sie im Team spielen. Der Weg zum Erfolg muss für jedes Teammitglied klar ersichtlich sein.

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4. Bedeutung der Arbeit (Meaning of work): Die Tätigkeit muss eine persönliche Bedeutung für Mitarbeiter haben.

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5. Auswirkungen der Arbeit (Impact of work): Teammitglieder wollen den Effekt ihrer Arbeit sehen.

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Interessanterweise wurde festgestellt, dass gemeinsame Interessen und persönliche Bindungen untereinander, keinen messbaren Einfluss auf die Teamperformance hatten. Und obwohl in einigen Teams annähernd gleiche Mitgliederzusammensetzungen vorlagen, schnitten diese Teams ohne Zutreffen obiger Schlüsselfaktoren, schlechter ab. Ein guter Beitrag dazu findet sich in diesem Artikel der Sueddeutschen Zeitung.

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Organisationskultur nach Schein – 3 Ebenen Modell

Bereits 1985 hat der Psychologe Edgar Schein diese Erkenntnis in seinem Buch „Organizational Culture and Leadership“ thematisiert. Demnach wird Organisationskultur im wesentlichen durch ein Muster von Grundannahmen definiert, welches eine Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme entdeckt oder entwickelt hat, das sich bewährt hat und für die Gruppe als bindend betrachtet wird. 2 Schein unterscheidet drei Ebenen, die die Organisationskultur bestimmen.

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Ebene 1: Artefakte.
Hierzu zählen sichtbare und messbare Strukturen, genutzte Ressourcen (Gebäude, Einrichtungen) und die gemeinsame Sprache.

Ebene 2: Werte und Normen.
In der Gemeinschaft akzeptierte und angewandte Werte und Einstellungen, die das Verhalten in der Gruppe und nach Aussen hin beeinflussen. Werte und Normen sind nur zum Teil messbar.

Ebene 3: Annahmen und Voreinstellungen.
Unbewusst akzeptierte und gegebene Grundannahmen, Voreinstellungen, die nicht sichtbar sowie kaum messbar sind und Einfluss auf Ebene 2, Werte und Normen, ausüben. 3

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Das Modell verdeutlicht, dass Veränderungen an der Umwelt und den Ressourcen, nur einen Teil der Kultur prägen. Wesentlichen Einfluss haben Einstellungen, Normen und Werte der Mitarbeiter.

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Veränderung der Organisationskultur – Reinventing Organizations

Einen interessanten Ansatz zu diesem Thema liefert Frederic Laloux mit seinem Buch Reinventing Organizations. Max hat mich auf dieses Buch hingewiesen (danke Max) und ich kann es ebenfalls empfehlen.

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Laloux macht in seinem Buch darauf aufmerksam, dass Organisationsführung häufig mit der Steuerung einer Maschine verwechselt wird. Ein definierter Input generiert einen definierten Output. Was in kleinen Organisationen noch funktioniert, scheitert in grösseren Organisationen an der zunehmenden Komplexität, am Silodenken, mangelnder Entscheidungsfreude, fehlenden Möglichkeiten der Einflussnahme und den damit verbundenen Einschränkungen für Mitarbeiter und Führungskräfte.

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Laloux plädiert für eine Organisationskultur, die von Selbstmanagement und Selbstbestimmung gekennzeichnet ist. Was zugegebenermaßen etwas abwegig klingt, macht durchaus Sinn. Innovationen sind selten nach Plan und zentralisiert gesteuert, sondern ergeben sich oft aus der Notwendigkeit eine Veränderung herbeizuführen. Statt eine detaillierte Strategie zu entwerfen und Teams in ein enges Korsett zu zwängen, plädiert er für die Festlegung von langfristigen Zielen mit weitreichendem Freiraum für einzelne Teams auf dem Weg dorthin.

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Auch Psychological Safety sieht Laloux als entscheidenden Faktor. Organisationen sollten nach einer Arbeitsumgebung streben, die Authentizität und Verwundbarkeit zulässt.
Organisationen, die von Selbstbestimmung gekennzeichnet sind, treffen nach seiner Ansicht bessere Entscheidungen. Regeln entstehen auf Basis von Bedürfnissen der Teams. Entscheidungen werden am Ort der Entstehung getroffen. Kontrolle wird mit Vertrauen ersetzt und fördert so das Verantwortungsgefühl des Teams und ermöglicht agilere Abläufe.
Leistungsvergleiche und regelmäßige Statuspräsentationen von Teams können verhindern, dass die gewonnene Freiheit missbraucht wird. Auch die Lösung von Konflikten sollte Regeln unterworfen werden. Zudem empfiehlt Laloux die Etablierung eines Entscheidungsprozesses, bei dem in Abhängigkeit der Tragweite einer Entscheidung Experten bzw. Wissensträger um Rat gebeten werden müssen und sich das Entscheidungsrecht verschieben kann. Diesen Punkt sieht Laloux als kritische Notwendigkeit, dessen Unterlassen sogar personalrechtliche Konsequenzen für den jeweiligen Mitarbeiter haben kann.

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Veränderungen der Unternehmenskultur – eine anspruchsvolle Führungsaufgabe

Die Veränderung der Unternehmenskultur ist eine der schwierigsten Führungsaufgaben überhaupt. Die vorgestellten Beispiele und Modelle zeigen, dass Werte und Normen nicht einfach Top-Down übergestülpt werden können. Max ist den Ansätzen von Laloux gefolgt und hatte mit einem Bottom Up Ansatz bei Airbus Erfolg. Nach dem Ebenen Modell von Schein sind es weniger äußere Rahmenbedingungen, vielmehr Normen- und Grundannahmen, die die Organisationskultur prägen. Google ist nicht (nur) wegen seines Produktes attraktiv für Mitarbeiter und Talente, sondern vor allem wegen der klaren Mission, der attraktiven und transparenten Arbeitsumgebung. Das Projekt Aristoteles und die daraus resultierenden Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Teams geben jedem Unternehmen Anhaltspunkte für innovations- und kulturfördernde Veränderungen.

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Weiterführende Artikel:

Veränderungsmanagement – Methoden

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Überforderung erkennen und vermeiden. Was tun bei zuviel Stress im Job? https://www.christianziemann.de/mitarbeiterfuehrung/ueberforderung/ https://www.christianziemann.de/mitarbeiterfuehrung/ueberforderung/#respond Sat, 04 Aug 2018 12:01:08 +0000 https://www.christianziemann.de/?p=1370 Überforderung wird oft in einem Atemzug mit Burnout, Stress, Angstzuständen oder psychosomatischen Beschwerden genannt. Nicht ohne Grund, denn das alles hängt irgendwie zusammen. In diesem Blogeintrag lest ihr wie ich damit umgehe und wie ihr eure eigene Überforderung erkennt und sie vermeidet. Ausserdem möchte ich euch ein paar Tipps zum Umgang mit Stress im Job […]

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UeberforderungÜberforderung wird oft in einem Atemzug mit Burnout, Stress, Angstzuständen oder psychosomatischen Beschwerden genannt. Nicht ohne Grund, denn das alles hängt irgendwie zusammen. In diesem Blogeintrag lest ihr wie ich damit umgehe und wie ihr eure eigene Überforderung erkennt und sie vermeidet. Ausserdem möchte ich euch ein paar Tipps zum Umgang mit Stress im Job und gestressten oder überforderten Mitarbeitern geben.

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Was ist der Unterschied zwischen positivem und negativem Stress

Neben dem negativen Stress (Distress) gibt es auch den sogenannten positiven Stress oder auch Eustress genannt. Während wir uns in einer Phase des Eustress befinden, stehen wir zwar unter Druck, können damit aber in der Regel gut umgehen. Jeder kennt diese Phasen, wenn uns ein Thema oder ein Projekt extrem beschäftigen, wir aber trotzdem nicht den Überblick verlieren und organisiert am Ball bleiben, rationale Entscheidungen treffen. Persönlich bin ich ein Fan dieser „Flow“ Phasen. Für jeden Manager gehört das ein wenig zum Alltag, das treibt uns sozusagen an. Allerdings gibt es nicht nur Probleme, die mit den eigenen Ressourcen oder dem eigenen Wissen gelöst werden können. Nimmt die Menge an Themen und Verantwortung zu, kann aus Eustress auch Distress werden, also negativer Stress. In einer Phase des negativen Stress empfinden wir zunehmend Unruhe und Angst. Die Unorganisiertheit nimmt zu und wir empfinden den Druck zunehmend als Belastung.

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Wie entsteht Überforderung

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Ueberforderung-was-tun

Akute Distressphasen sind normal und lassen sich leicht überstehen. Ein Kundenereignis führt zu einer spontanen Reise. Das kranke Kind daheim muss plötzlich aus dem Kindergarten abgeholt werden und noch dazu haben wir einen vollen Terminkalender. Das sind fast schon Standardsituationen und wir haben gelernt damit umzugehen. Problematisch wird es, wenn Stress chronisch wird und wir nicht wieder auf unser „Base Level“ zurückkommen, also keine Erholungsphasen haben. Wir befinden uns dann ständig in einer Art Anspannungs- und Alarmphase, jederzeit in Erwartung einer neuen Herausforderung und mit einer für bereits unüberschaubaren Menge an Problemen vor der Nase. Die Folgen sind unterschiedlich. Unruhe, Schlafstörungen, körperliche Beschwerden. Besonders anspruchsvoll wird es, wenn zu einer ungewohnt anstrengenden Phase im Job auch noch Herausforderungen im privaten Umfeld hinzukommen, die sich nicht schnell lösen lassen. Eine guter Artikel zum Thema Auswirkungen von Stress auf den Körper und die Psyche findet sich hier:

https://www.gesundheit-und-wohlbefinden.net/chronischer-stress-auswirkungen-auf-koerper-und-psyche/.

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Die Illusion der Machbarkeit – Was tun bei Überforderung im Job und am Arbeitsplatz

Ich habe eine Stellenbeschreibung, es gibt einen Prozess, damit sollte mein Job doch machbar sein und die Fülle der Aufgaben auch meinen Ressourcen und denen des Teams entsprechen? Weit gefehlt. Vor allem in Matrixorganisationen trifft das selten zu und wenn Prozesse nicht abgestimmt sind, Verantwortlichkeiten nicht klar festgelegt wurden, um so weniger.

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Wer sich in einer solchen Situation befindet, dem kann ich die folgende Empfehlung geben:

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– Priorisiere,
– Organisiere,
– Kommuniziere,
– Eskaliere.

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Priorisiere:

Priorisiere Projekte und Aufgaben in deinem beruflichen Umfeld. Andernfalls gehst du unter. Alles mit gleicher Priorität behandeln ist unmöglich. Wonach du priorisierst kommt auf dein bzw. das Ziel des Unternehmens und der Abteilung an. Unter der Überschrift „Stressfallen entlarfen“ findet sich hier ein guter Spiegel Artikel. Auch als Perfektionist müssen für manche Projekte 80 Prozent Lösungen ausreichend sein.

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Organisiere:

Für manch einen ist die herkömmliche Excel Tabelle mit Prioritäten und wöchentlichen Statuseinträgen ausreichend, pfiffige Nutzer organisieren beruflichen Projekte und Aufgaben systematisch mit Hilfe moderner Tools wie Evernot oder One-Note. Egal wie du deinen Job oder dein Team regelst, du solltest dabei halbwegs den Überblick behalten und Notizen bzw. Protokolle wiederfinden.

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Kommuniziere:

Was du auch immer tust und wie du auch immer deine Prioritäten festlegst, du solltest es deiner Umwelt und vor allem deinem Boss mitteilen. Die beste Organisation und Priorisierung hilft wenig, wenn die Erwartungshaltung aller Betroffenen eine andere ist.

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Eskaliere:

Es gibt Situationen, in denen du auch mal deine Ellbogen ausfahren musst. Das mögen die wenigsten und häufig löst schon die Vorstellung auf eine Konfrontation Stress aus. Aber „Everybodys Darling“ zu sein hilft weder dir, noch dem Team. Das ist gesunder Selbstschutz. Und ausgenutzt wird, wer sich ausnutzen lässt. Konfliktmanagement lässt sich lernen.

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Das Ziel sollte sein, eine realistische Erwartungshaltung an sich selbst zu entwickeln. Fehler gestehen sich vor allem Manager nicht gerne ein, Schwächen und Überforderung um so weniger. Ein interessanter Beitrag zum Burnout des Cisco Managers Jürg Wenger findet sich im verlinkten FAZ Artikel.

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Mit diesen einfachen Regeln bin ich in den vergangenen Jahren gut zurecht gekommen und die konsequente Anwendung hat mir vor ein paar Monaten auch wieder geholfen.
Natürlich gibt es Situationen, die sich mit obigem Schema nicht lösen lassen. Und berufliche sowie private Probleme lassen sich schwer trennen. Was sich beruflich ereignet wirkt sich bewusst oder unbewusst auch auf unser Privatleben aus und umgekehrt. Besteht also ein privates Problem und dein Chef ist kein Unmensch, solltest du sie oder ihn davon in Kenntnis setzen. Das erleichtert ausserdem den evtuell notwendigen plötzlichen Urlaubsanspruch und liefert Erklärungen für Augenringe und Co. .

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Überforderung im privaten Umfeld vermeiden

Was für das berufliche gilt, kann bedingt auch für das private Umfeld angewandt werden. Je organisierter du deine privaten Herausforderungen angehst, desto besser. Auch hier gilt, nur weil es dich persönlich betrifft und du gerne unterstützen möchtest, heisst das nicht, dass das auch machbar und sinnvoll ist. Dass auch privater Stress Ursache für einen Burnout sein kann und was es für Vermeidungsstrategien gibt, wird sehr anschaulich in folgendem Artikel erläutert:
https://www.sorglos-schlafen.de/stress/faktoren/privatleben/

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Generelle Tipps zur Vermeidung von Überforderung und Stress

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„In einem gesunden Körper wohnt ein gesunder Geist“

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Das kann ich aus eigener Erfahrung bestätigen. Genügend Schlaf und regelmässige sportliche Aktiväten beugen einer schnellen Ueberforderung vor. Leider ist es nun einmal so, dass man als Manager oder im Vertrieb nicht unbedingt die besten Voraussetzungen dafür hat. Reisen erschweren Vereinsaktivitäten. Sport lässt sich aber auch sehr gut in den Reisealtag einbauen. Viele Hotels bieten Zugang zu einem Fitnessraum oder einem Schwimmbad. Ein guter Workout lässt sich auch mit einem Theraband oder besser noch Deuserband machen, damit hat man sein kleines privates Fitnessstudio immer dabei. Das erfordert natürlich eine gewisse Selbstüberwindung. Ich baue meine Trainingseinheiten immer in den Morgen ein. Gleiches gilt für das Thema Ernährung. Wer oft unterwegs ist, wird schnell zum unfreiwilligen Fan von Junk Food. Auch das lässt sich vermeiden und kostet lediglich etwas Selbstdisziplin. Dem Thema Schlafprobleme könnte ein eigener Artikel gewidmet werden. Fest steht aber, wer nicht gut schläft, ist anfälliger für Stress und Überforderung. Wie Eingangs erwähnt, braucht jeder Mensch Erholungsphasen.

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Woran erkenne ich wenn ein Mitarbeiter überfordert ist?

Wer schon einmal selbst überfordert war, kennt die Anzeichen. Man muss sich natürlich die Mühe machen, das auch sehen zu wollen. Darauf zu hoffen, dass sich Mitarbeiter schon melden werden, wenn es zuviel wird, ist illusorisch. Besser ist es, erste Anzeichen zu erkennen. Dazu gehören Müdigkeit, Lustlosigkeit, Unorganisiertheit, fehlende Motivationskraft aber auch Unpünktlichkeit und häufige Krankmeldungen. Hat man die Vermutung, ein Mitarbeiter leidet an übermässigem Stress, sollte man entweder den Vorgesetzten informieren oder falls man selbst die Führungsrolle inne hat, das direkte Gespräch suchen. Um den heißen Brei herumreden hilft dabei nicht viel. Wichtig ist, Verständnis zeigen und sofortige Hilfe geben. Ist es mit einer einfachen Entlastung des Mitarbeiters nicht getan, kann das HR evt. Unterstützung bieten. Ob man sich und dem Mitarbeiter damit einen Gefallen tut, hängt vom jeweiligen HR ab. Man sollte sich ausserdem im Klaren sein, dass es mit Sofortmassnahmen häufig nicht getan ist. Leidet ein Mitarbeiter bereits an chronischem Stress ist häufig professionelle Hilfe gefragt. Das Thema Workload und Überforderung sollte auch im Mitarbeitergespräch zur Sprache kommen.

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Fazit

Überforderung im Job und im privaten Umfeld kann die Lebensqualität massgeblich beeinträchtigen. Um so wichtiger sind rechtzeitige Gegenmassnahmen. Dazu gehören Entlastungs- und Entsprannungsphasen, sportliche Aktivitäten, Schlaf und gute Ernährung. Im beruflichen Umfeld lässt sich der Druck durch priorisieren, organisieren, kommunizieren und eskalieren handhaben und mindern. Habt auch ihr Erfahrung mit Überlastung und Überforderung im Job oder privaten Umfeld? Ich freue mich auf Kommentare und Feedback.

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https://www.christianziemann.de/mitarbeiterfuehrung/ueberforderung/feed/ 0
Entscheidungen treffen – Tipps und Methoden https://www.christianziemann.de/business-development/entscheidungen-treffen/ https://www.christianziemann.de/business-development/entscheidungen-treffen/#respond Sun, 27 May 2018 13:31:37 +0000 https://www.christianziemann.de/?p=1308 Entscheidungen treffen fällt vielen Menschen schwer. Vor allem irreversible Entscheidungen und solche mit weitreichenden Folgen, werden eher gemieden und gerne hinausgezögert. Sowohl im beruflichen als auch privaten Umfeld ergeben sich durch diese Verzögerungstaktik aber viel Nachteile. Dietmar Hopp, ehemaliger Vorstandsvorsitzender des Softwarehauses SAP hat einmal gesagt „Sechs gute und vier falsche Entscheidungen zu treffen wäre […]

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entscheidungen treffenEntscheidungen treffen fällt vielen Menschen schwer. Vor allem irreversible Entscheidungen und solche mit weitreichenden Folgen, werden eher gemieden und gerne hinausgezögert. Sowohl im beruflichen als auch privaten Umfeld ergeben sich durch diese Verzögerungstaktik aber viel Nachteile.

Dietmar Hopp, ehemaliger Vorstandsvorsitzender des Softwarehauses SAP hat einmal gesagt „Sechs gute und vier falsche Entscheidungen zu treffen wäre besser, als zu lange zu warten“. 1
Indirekt befürwortete er damit Fehlertoleranz und den Mut zur schnellen Entscheidungsfindung zugunsten der Innovationskraft. In diesem Artikel möchte ich Tipps und Methoden vorstellen, die bei der Entscheidungsfindung helfen und die Wahl erleichtern.

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Warum es uns schwer fällt Entscheidungen zu treffen

Wer kennt das nicht. Wir sitzen in einem Restaurant mit einer umfassenden Speisekarte vor uns und haben die Wahl zwischen einer Vielzahl unterschiedlicher Gerichte. Nach einer Weile entscheiden wir uns, sehr wahrscheinlich für ein uns bekanntes Gericht. Nicht selten fühlen wir uns nach der Auswahl trotzdem nicht völlig erlöst und bedauern ein wenig, nicht doch ein anderes Gericht bestellt zu haben. Am besten fühlen wir uns, wenn es überhaupt keine Alternative gibt und uns die Wahl quasi abgenommen wird. Evolutionswissenschaftler begründen das unter anderem mit dem jahrhundertelangen Mangel an Alternativen. Gegessen wurde, was auf den Tisch kam.

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Wie Menschen Entscheidungen treffen

Wie Menschen Entscheidungen treffen ist Gegenstand zahlreicher Untersuchungen und Studien. Einige Theorien lassen erahnen, dass es mit dem freien Willen des Menschen nicht weit her ist. Schliesslich wählen wir täglich zwischen einer Vielzahl von Auswahlmöglichkeiten, ohne aktiv das Für und Wider abzuwägen. Bleiben wir noch fünf Minuten im Bett oder stehen wir sofort auf? Frühstücken wir auf dem Weg zur Arbeit oder nehmen wir nur schnell noch ein Coffee to go? Lassen wir es langsam angehen und fahren gemächlich zur Arbeit oder geht es auf der Autobahn direkt auf die Überholspur? Oft entscheiden wir schnell und unbewusst. Unterhaltsame und verständliche Informationen zu psychologischen Abläufen bei der Bildung von Gewohnheiten und dem Treffen von Entscheidungen finden sich in den Büchern „schnelles Denken, langsames Denken“ von Daniel Kahnemann und „Die Macht der Gewohnheiten, warum wir tun was wir tun“ von Charles Duhigg.

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Kahnemann unterscheidet zwischen zwei unterschiedlichen Denkweisen des menschlichen Gehirns, System 1 und System 2. Viele tägliche Entscheidungen werden von System 1, der intuitiven Denkweise übernommen. System 2 hingegen übernimmt das bewusste Denken, welches uns oft so schwer fällt. Duhigg erläutert den Zusammenhang von Belohnungen, Routinen und Bedürfnissen bei der Bildung von Gewohnheiten, die uns eine schnelle Auswahl ermöglichen aber auch unflexibel machen. Marketingpsychologen wissen diese Verhaltensweise zu nutzen. So löst das auffallend grosse McDonalds Schild bei vielen von uns sofort ein Appetitgefühl und die Routine „Fast Food“ aus. Wir orientieren uns in jeder Filiale auch sehr leicht, damit uns nichts ja nichts von der gewohnten Routine abbringt. Umgekehrt finden wir in Supermärkten von Zeit zu Zeit ein völlig verändertes Regalsystem wieder, damit wir uns keine Entscheidungsroutinen zurechtlegen und vermeintlich neue Produkte gar nicht mehr wahrgenommen werden.

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Oft überlassen wir System 1 die Arbeit und belassen es bei intuitiven Entscheidungen. Für einen Grossteil unserer täglichen Abwägungen ist das auch gut so. Bei wichtigen Entscheidungen sollten wir allerdings System 2 das Ruder überlassen und bewusst entscheiden. Menschen gehen aber auch bei vermeintlich bewussten Entscheidungen gerne den Weg des geringsten Widerstands und lassen sich von System 1 beeinflussen. Unsere Auswahl im Restaurant fällt daher vielleicht eher auf das Schnitzel mit Pommes, weil es möglicherweise auf der Tageskarte als Angebot des Tages beworben wird. Möglicherweise steht es auch nur weit oben auf der Menükarte und ist mit roter Schrift als besondere Spezialität angepriesen.

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Nachdem wir uns für etwas entschieden haben, vielleicht für das Schnitzel mit Pommes, ein Produktfeature oder ein neues Fahrrad, suchen wir nach dem Kauf intuitiv für Bestätigung und Zuspruch. Treffen wir aber auf Kritik oder treffende Gegenargumente die die Auswahl nur im Mittelmaß oder sogar schlechter gegenüber alternativen Wahlmöglichkeiten darstellt, fühlen wir uns unwohl. Dieser Zustand wird als kognitive Dissonanz bezeichnet. Die erhaltenen Informationen decken sich nicht mit unserer Überzeugung. Als Folge daraus suchen wir eher nach Bestätigung und vermeiden gegenteilige Ansichten.

 

Möchten wir also Entscheidungen treffen ohne weitgehende Beeinflussung durch intuitive Routinen, benötigen wir ein methodisches Vorgehen.

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Entscheidungen treffen – Tipps

entscheidungen treffen tippsEntscheidungen treffen sich leichter, wenn die Rahmenbedingungen und Folgen transparent gemacht werden. Die aufgeführten Tipps haben daher zum Ziel, möglichst viele Aspekte einer Entscheidung offen zulegen und so die Auswahl zu erleichtern.

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1.) Ziele und Prioritäten festlegen

entscheidungen treffen lernenFür ein Schiff ohne Ziel ist jeder Wind der falsche. So ist das auch mit Entscheidungen. Wenn ich keinen Plan habe, keine Vision oder ein Ziel, lässt sich keine Wahl treffen. Die Festlegung von Zielen und deren Priorisierung steht daher am Anfang jedes Auswahlprozess. Das gilt sowohl für berufliche, als auch private Entscheidungen. Nehmen wir als Beispiel den Kauf eines gebrauchten Automobils. Liste ich die für mich relevanten Merkmale auf und bewerte bzw. priorisiere sie, erleichtere ich mir die Auswahl möglicher Favoriten.

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2.) Szenariontechnik

Nicht selten stehen viele Optionen zur Auswahl. In diesem Fall sollte ich die Anzahl an Varianten begrenzen und mir den Entscheidungsprozess erleichtern. Eine Gegenüberstellung der im vorherigen Abschnitt erarbeiteten Merkmale kann bereits für eine Vorauswahl herangezogen werden..

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szenario-analyse-entscheidungen-treffenDie Szenario Technik ist hilfreich bei Entscheidungen mit vielen Bedingungen. In der Produktentwicklung werden oft Hypothesen aufgestellt, um zukünftige Markt- und Branchenentwicklungen besser einschätzen zu können. Hier ist die Methode hilfreich. Die Szenariotechnik besteht aus den Phasen Problemanalyse, Einflussanalyse, Trendprojektion- und Szenarioermittlung. In der Phase Problemanalyse werden Einflussfaktoren ermittelt, deren Wirkungsweisen im Rahmen der Einflussanalyse untersucht werden um darauf aufbauend Trends- und Szenarios abzuleiten. Das klingt kompliziert, lässt sich in der Praxis aber je nach Anwendungsfall relativ leicht umsetzen. Für das Beispiel Kauf eines Automobils können beispielsweise die Einflussfaktoren Familienplanung, Umzug oder Arbeitsplatzverlust genannt werden. Würden wir in den kommenden Jahren keine Familienplanung aber einen Wohnsitz in einer Stadt anstreben, wären Verbrauch und Grösse des Fahrzeugs vielleicht weniger wichtig.

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2.) Kosten Nutzen Analyse

Die Kosten Nutzen Analyse (Cost-Benefit Comparison) ist eine meiner Lieblingsmethoden. Nicht zuletzt deshalb, weil diese Methode einfach ist und sich sowohl bei beruflichen, als auch privaten Entscheidungen sehr gut anwenden lässt. Die Kosten Nutzen Analyse stellt zwei oder mehrere Optionen gegenüber und vergleicht Kosten- und Nutzen. Aus der Produktentwicklung kennen wir die Vorgehensweise indem wir Deckungsbeiträge und Umsätze, sowie produktstrategische Vor- und Nachteile gegenüberstellen. Wir können aber auch private Entscheidungen treffen, indem wir wirtschaftliche und qualitative Vor- und Nachteile vergleichen.

wie entscheidungen treffen.

Ein Template mit der Kosten-Nutzen Analyse steht hier zum Download bereit:

Entscheidungen-treffen.pdf

 

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3.) Gegenargumente finden

In der Produktentwicklung stoße ich immer wieder auf enthusiastische Entwickler und Produktmanager, die ihre Produkte und damit zusammenhängende Entscheidungen vehement verteidigen. Warum wir gerne Zuspruch und Bestätigung für getroffene Entscheidungen erhalten und nicht das Gegenteil, wurde im Abschnitt zur kognitiven Dissonanz erläutert. Grundsätzlich sollten wir auch von unseren Festlegungen überzeugt sein. Sowohl vor als auch nach relevanten Entscheidungen, müssen wir aber für Gegenargumente und zutreffende Kritik offen sein. Am Besten ist es also, wenn wir uns selbst aktiv hinterfragen und vor und nach Festlegungen die Position der Gegenseite bzw. des Wettbewerbs einnehmen.

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Entscheidungen treffen – Methoden für Entwickler und Manager

Im Rahmen von Unternehmensprojekten kommt es häufig zu Situationen, in denen die Folgen von Entscheidungen schwer absehbar sind. Im Rahmen von Entwicklungsprojekten muss beispielsweise oft zwischen Kosten und Produktfeatures sowie Prioritäten von Projekten und der Ressourcenverteilung entschieden werden. Erschwerend kommt hinzu, dass es sich oft um Mutiprojektumgebungen handelt (viele Projekte gleichzeitig). In der Vergangenheit habe ich mit zwei Methoden bzw. Tools gute Erfahrungen gemacht.

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Entscheidungen treffen mit QFD (Quality Function Deployment)

QFD macht Entscheidungen nachvollziehbar und für alle Beteiligten transparent; zudem werden mögliche Zielkonflikte offengelegt und die Fehlerwahrscheinlichkeit verringert 3 Das Werkzeug von QFD sind Matrizen. Je nach QFD Methodik, lassen sich auf horizontaler und vertikaler Ebene Kundenanforderungen Qualitäts- und Kostenanforderungen sowie weitere Kriterien miteinander ins Verhältnis setzen. Die Methodik lässt sich sowohl zur Qualitässicherung als auch als Tool in der Produktentwicklung einsetzen. Der Komplexität sind hier keine Grenzen gesetzt weswegen viele Entwickler und Produktmanager vor der Anwendung zurückschrecken. Beschränkt man sich aber auf eine oder zwei Ebenen, lässt sich QFD wunderbar als Tool verwenden.

gute entscheidungen treffen Im Beispiel habe ich die Kundenbedürfnisse beim Kauf eines Heizkessels mit Biomasse den technischen Merkmalen gegenübergestellt. Ein Zielkonflikt zeigt sich hier z.B. beim Füllraum. Einerseits ist für Kunden eine lange Ausbranddauer relevant, andererseits aber auch der Platzbedarf. Das Merkmal Abmaße konkurriert also mit dem Merkmal Füllraum bzw. die geringe Stellfläche mit der langen Ausbranddauer. In einer relativ überschaubaren Matrix lassen sich so Kundenanforderungen, Wettbewerbspositionierung, technische Merkmale und Zielkonflikte darstellen.

 

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Entscheidungen treffen mit der Kennzahl „Cost of Delay“

Entscheidungen in der Produktentwicklung führen häufig zur simultanen Beeinflussung vieler Faktoren. Der Fokus auf nur einen Faktor (z.B. Entwicklungskosten) kann daher als unzureichend für die Entscheidungsfindung in der Produktentwicklung angesehen werden. Im ungünstigsten Fall werden Produktentwicklungen überhaupt nicht wirtschaftlich betrachtet, bevor deren Umsetzung entschieden wird.
Ein Beispiel ist  das Bearbeiten von Entwicklungsprojekten nach dem Prinzip FiFo (First in First out). Unabhängig davon, ob es sich um ein rentables Projekt handelt oder nicht, wird zuerst umgesetzt, was auch zuerst beauftragt wurde.

Findet eine Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Projekten statt, wird dies häufig nur zum Anfang eines Projektes durchgeführt. Kennzahl ist hier z.B. der Deckungsbeitrag. Da tatsächlich benötigte Kapazitäten häufig zu Anfang des Projektes nicht genau ermittelt werden können, findet im Laufe der Entwicklungszeit eine Umschichtung von Kapazitäten statt. Aus „weniger wichtigen“ Projekten, werden Ressourcen abgezogen und den prioritären Projekten auf unbestimmte Zeit zugeordnet. Hierbei wird häufig nur nach der Anfangskennzahl beurteilt, die nichts darüber aussagt, ob bezogen auf den Gesamtprofit eine Umschichtung für einen begrenzten Zeitraum rentabler wäre.

Mitunter kann es sinnvoll sein, Projekte abzubrechen oder zu verschieben. Die häufig anzutreffende Unwilligkeit im Abbruch von Unternehmensprojekten wird unter anderem damit begründet, dass dadurch Imageverlust befürchtet wird und dies gegebenenfalls mangelhafte Managementkompetenz impliziert. 4 Insbesondere in Multiprojektumgebungen ist daher ein Controlling anhand von Kennzahlen sinnvoll, welches schnelle Entscheidungen ermöglicht und Eigeninteressen des Managements oder der Projektleiter verhindert. 5 Deshalb ist die fortlaufende Ermittlung der Verzögerungskosten (COD, cost of delay) für jedes Projekt sinnvoll. Hierbei werden die bei verspäteter Markteinführung entstehenden Unterlassungskosten (z.B. durch geminderten Absatz, verringerte Skaleneffekte, Erfahrungskurveneffekte) kalkuliert. Somit werden die wirtschaftlichen Folgen von Entscheidungen zu Kapazitätsaufteilung, Variabilität und Arbeitspaketgrößen leichter messbar.

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Entscheidungen in der Produktentwicklung vereinfachen

In vielen Entwicklungsprojekten werden, ähnlich der Abläufe in der Produktion, Entscheidungen in der Produktentwicklung nur zu Beginn von Prozessen getroffen und Manager versteifen sich nur noch auf das Controlling des Zeitplanes ohne Feedback umzusetzen bzw. die Befugnis für Entscheidungen an Mitarbeiter abzugeben. Müssen Mitarbeiter auch bei unwesentlichen Entscheidungen erst die Zusage des Vorgesetzten einholen, geht wertvolle Zeit verloren. Folglich versuchen Produktentwickler wichtige Entscheidungen an den Anfang des Prozesses zu verlagern und reagieren auf spätere Erkenntnisse (z.B. geänderte Marktanforderungen) nur träge. Abhilfe kann diesbezüglich die Aufgleisung von Projekten und Zielen nach dem Management by Objectives Ansatz schaffen.

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Entscheidungen treffen lernen

Entscheidungen treffen lernen ist nicht schwer. Damit wir nicht durch Intuitionen und kognitive Dissonanz „Vorurteile“ bilden, ist methodisches Vorgehen bei der Entscheidungsfindung sinnvoll. Gute Methoden und Tools sind die Priorisierung von Anforderungen, Szenariotechniken, Kosten-Nutzen-Analysen und die Ableitung von Gegenargumenten. Außerdem haben sich QFD und die Bildung von Kennzahlen (z.B. Cost of Delay) in Multiprojektumgebungen als sinnvoll erwiesen. Je transparenter Rahmenbedingungen, Auswirkungen und Einflussfaktoren sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit einer guten Entscheidung.

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Weiterführende Artikel:

Management by Objectives – Führen mit Zielvereinbarungen

Unternehmensstrategie – Beispiele und Tipps

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management by objectivesManagement by Objectives (MbO) ist eine der beliebtesten Führungsmethoden in vielen Unternehmen. Meine persönlichen Erfahrungen mit diesem Ansatz sind ebenfalls sehr positiv. Allerdings habe ich auch schlechte Erfahrung mit MbO gemacht und nicht immer den optimalen Output erzielt. Management by Objectives ist eine Herausforderung und kann nur unter bestimmten Voraussetzungen erfolgreich sein. Welche das sind und wie ich mein Team für diese Führungsmethode fit mache ist Thema dieses Artikels.

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Management by Objectives Definition

Wie die Bezeichnung schon vermuten lässt, hat die ursprünglich von Peter Drucker vorgestellte Methode den Ansatz einer Führung durch Zielvereinbarungen und nicht mittels Delegation von Aufgaben. Im Idealfall wird die Methode unternehmensweit eingesetzt wenn z.B. aus einer Unternehmensstrategie hervorgegangene Unternehmensziele auf Einzelziele bzw. Projekte aufgeteilt und von den jeweiligen Bereichen eines Unternehmens umgesetzt werden. Die Vereinbarung von Einzelzielen mit Mitarbeitern kann im Zuge eines Mitarbeitergesprächs erfolgen. Ziele sollten dem SMART Muster entsprechen, d.h. spezifisch (specific), messbar (measureable), erreichbar (achievable), realistisch (realistic) und terminiert (time related) sein.
Planungs- und Steuerungskonzepte für die Ableitung, Einhaltung und das Controlling von Unternehmenszielen gibt es viele. Zu den bekanntesten Konzepten gehört das Hoshin Management (Hoshin Kanri) oder die Balance Score Card.

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Management by Objectives Beispiel

Management by Objectives beginnt mit der Ableitung von Einzelzielen aus Unternehmens- bzw. strategischen Zielen. Dabei findet ein Abgleich mit den vorhandenen Mitteln und Ressourcen statt. Meilensteine und Wege zur Zielerreichung werden durch die Mitarbeiter schriftlich ausgearbeitet. Wie ein Mitarbeiter Ziele erreichen möchte, ist weitgehend ihm überlassen. Die Zielerreichung bzw. der aktuelle Status sollte regelmäßig überprüft und eventuelle Abweichungen analysiert werden. Ein Beispiel für die Zielbildung mit MbO findet sich hier:

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Management-by-Objectives.pdf

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Management by Objectives Beispiel Ziele

Beispiel Ziele für MbO im Kontext von Entwicklung und PM sind Prozessziele, Problemlösungen sowie Innovationsziele.
Prozessziele sind oft an Entwicklungsstandards gekoppelt. Ein Prozessziele könnte z.B. die Einhaltung von Quality Gates oder eines anderen Standards sein. Dabei sollten Richtlinien und Standards als Referenz dienen. Problemlösungsziele sind in der Entwicklung ebenfalls beliebt. Problemlösungen lassen sich zum Beispiel mit der Verringerung von Fehlerquoten messen. Diese Art von Ziel lässt sich sowohl qualitativ als auch quantitativ gut definieren. Typisch für den Vertrieb sind Umsatz- Auftragseingangs- und Deckungsbeitragsziele. Als weiteres Beispiel lassen sich Innovationsziele nennen, die typischerweise aus der Produkt- oder Technologieroadmap hervorgehen.

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Warum scheitert die Umsetzung so oft?

Viele Manager wollen, dass ihre Teams und Mitarbeiter eigenständig arbeiten aber leider fehlt es ihnen oft am nötigen Vertrauen.
Die meisten Teams und Mitarbeiter wollen mehr Unabhängigkeit und Freiheit in ihrer Arbeitsumgebung, können Fortschritte aber nur schwer kommunizieren bzw. transparent machen.
Das sorgt für Unzufriedenheit auf beiden Seiten und macht Management by Objectives zu einer Herausforderung. Führungskräfte erzeugen Druck auf Teams, weil es ihnen an Transparenz und Feedback fehlt. Auf den Druck reagieren Teams und Mitarbeiter mit Unsicherheit und fallen in aufgabenorientiertes Handeln und Denken zurück.

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Wie ist es möglich, aus dieser gegenseitigen Blockade auszubrechen?

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6 Faktoren für den Erfolg mit Management by Objectives

Führungskräften fällt es schwer, Ziele an Mitarbeiter und Teams zu kommunizieren und sie dann mit der Bearbeitung alleine zu lassen. Das ist verständlich, schliesslich haben auch Führungskräfte Rechenschaft abzulegen und sind daran interessiert möglichst regelmäßig über den aktuellen Stand eines Projektes informiert zu werden.
Teams und Mitarbeiter hingegen befürchten Interventionen durch Führungskräfte oder die Einschränkung ihrer Entscheidungsfreiheit, wenn sie in Projekten Zwischenergebnisse kommunizieren.

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Führungskräfte müssen also lernen Feedback zu geben, ohne Mitarbeitern das Gefühl von Kontroll- und Entscheidungsverlust zu geben. 

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Mitarbeiter und Teams müssen lernen, regelmässig Feedback entgegen zu nehmen und sich nicht unnötig unter Druck setzen zu lassen.

Leichter gesagt als getan.

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Aus meiner Sicht bestimmen die folgende 6 Faktoren den Erfolg vom Management by Objectives:

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1.) Ziele gemeinsam festlegen

Viel zu oft werden Ziele und angestrebte Ergebnisse ohne Mitsprache des Mitarbeiters festgelegt. Gelegentlich ist aber auch das Gegenteil der Fall, wenn Mitarbeiter das angestrebte Ergebnis ohne den Teamleiter festlegen. Beides macht keinen Sinn, denn ohne Feedback der Mitarbeiter fehlt die realistische Prüfung von Machbarkeit bzw. Ressourcen und ohne das Feedback des Managements fehlen strategische Leitplanken.

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2.)  Ziele in  smarte Zwischenziele unterteilen

Je weicher und schwammiger das Ziel definiert wurde, desto schlechter für alle Beteiligten. Eine gute Zieldefinition lässt kaum mehr Spielraum für Interpretationen. Deshalb sollten Mitarbeiter und Manager den SMART Ansatz berücksichtigen und die Ziele in Meilensteine herunterbrechen, welche ebenfalls spezifisch und messbar sind.

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3.) Führungskräfte dürfen ihre Teams nicht bevormunden

Mitarbeiter müssen alle Mittel zur Verfügung haben, die sie zur Zielerreichung benötigen. Entstehen Probleme, sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitern zu Seite stehen. Keinesfalls sollten Manager aber die Arbeit ihrer Teams übernehmen und ihnen Entscheidungen abnehmen. Warum das so wichtig ist, lässt sich sehr schön im Buch Minuten Manager nachlesen.

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4.) Quality first

Wöchentliche Reviewmeetings, regelmäßige Kundeninterviews, Prototypentests, Sicherheitsanalysen und die Einhaltung von Quality Gates sind Beispiele für Standards in der Produktentwicklung. Die Methode sollte keinesfalls dazu führen, Sicherheits- und Qualitätsstandards oder bewährte Abläufe für höhere Zielerreichungsgrade zu opfern.

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5.) Abweichungen vom angestrebten Ergebnis zulassen

Oft beharren Entwickler und Produktmanager auf Spezifikationen in Lastenheften bzw. Pflichtenheften. Besonders bei Entwicklungsprojekten sind Feedbacks in frühen Phasen der Entwicklung von großer Relevanz. Interviews und Prototypentests werden nicht immer das angestrebte Ergebnis bestätigen.

Das Ziel von Kundeninterviews und Prototypentests sollte nicht die Bestätigung für das getroffene Design sein, sondern eher der Gegenbeweis.

Berechtigte Einwände von Kunden oder Interviewpartnern, die für den Produkterfolg entscheidend sind, müssen auch umgesetzt werden. Dazu ist es manchmal notwendig eine zuvor getroffene Entscheidung zu revidieren und Spezifikationen zu ändern. Nicht selten habe ich die besten Ansätze zur Problemlösung von Kunden bzw. Anwendern erhalten.

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6.) Moving targets vermeiden

Gelegentliche Abweichungen vom Ziel sind notwendig, sollten aber nicht zur Regel werden. Je sorgfältiger die Zielbildung bei Managements by Objectives durchgeführt wird, desto geringer ist der Bedarf nachträglicher Anpassungen.

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Vor- und Nachteile von Management by Objectives

Zu den Vorteilen von Management by Objectives gehört ganz klar die transparente Zielbildung. Werden Ziele Top Down auf Unternehmensbereiche umgelegt, lässt sich der Fortschritt bei der Zielerreichung leicht nachverfolgen. Zudem wird die Beurteilung individueller Leistungen leichter. Ausserdem können Bonus- und Prämiensysteme leicht gekoppelt werden.
Zu den Nachteilen von MbO gehört, dass es leicht zur Überforderung von Mitarbeitern und Managern kommt, wenn Ziele beispielsweise falsch abgeleitet werden oder die Machbarkeit falsch eingeschätzt wird. Auch sind nicht alle Ziele messbar im Sinne des SMART Ansatzes. Ebenfalls nicht zu unterschätzen ist der Zeitbedarf für den jährlichen Durchlauf.

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Fazit Management by Objectives

Management by Objectives ist ein hervorragendes Konzept zur Führung von Teams. Für den Erfolg mit diesem Ansatz ist die Kommunikation zwischen Führungskräften und Team entscheidend. Mitarbeiter benötigen Geschick bei der Planung von Zwischenzielen und müssen den Weg zur Zielerreichung nachvollziehbar machen. Führungskräfte müssen Feedback geben, ohne ihre Teams zu bevormunden und aktiv an der Definition des gewünschten Ergebnisses mitarbeiten. Richtig angewendet, wird mit MbO die Effizienz von Teams erhöht und der Arbeitsalltag von Managern und Mitarbeitern erleichtert.

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Weiterführende Artikel

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Zieldefinition im Mitarbeitergespräch

WOOP Methode – Selbstmotivation zur Zielerreichung 

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